Pelindo: Tatap Outward Looking, Tetap Social Benefits (Bagian 1)

Wartalampung.id, Jakarta – Melakukan transformasi BUMN secara tepat dan tepat namun tetap dalam kerangka konstitusi, sehingga mampu melampaui kriteria-kriteria korporatif yang baku. Pernyataan Menteri Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Erick Thohir ini disampaikan saat Orasi Ilmiah berjudul “Eternitas Transformasi BUMN”, dalam Sidang Terbuka Senat Akademik Universitas Brawijaya. Erick menerima penganugerahan Gelar Doktor Kehormatan dalam Bidang Manajemen Strategi.

Erick mencontohkan, penggabungan atau merger PT Pelabuhan Indonesia (Persero) atau Pelindo pada 1 Oktober 2021, menjadi langkah penting guna meningkatkan efektivitas dan efisiensi kepelabuhanan nasional. Salah satu fokus utama Pelindo pascamerger yakni melakukantransformasi operasional melalui standardisasi dan sistemisasi pelabuhan. Semua ini ditunjang peningkatan kapabilitas Sumber Daya Manusia (SDM) dan transformasi proses bisnis. Hasilnya, dampak transformasi mulai nampak setelah satu tahun merger.

Wujudnya, peningkatan kinerja dan produktivitas di sejumlah pelabuhan. Tak bisa dipungkiri memang, waktu sandar dan waktu bongkar muat menjadi semakin singkat sehingg biaya operasional semakin efisien. Trafik kapal pun meningkat.

Sementara itu, melalui laman resminya, Pelindo mengumumkan kinerja keuangan yang lebih baik pascamerger. Tahun 2022, pendapatan Pelindo melonjak hingga Rp29,7 triliun, dengan laba bersih naik jadi Rp3,91 triliun. Capaian ini didasarkan pula pada kinerja operasional yang melaju. Volume peti kemas mencapai 17,22 juta TEUS dan non-petikemas 160 juta ton.

Pelindo juga mendapat penilaian baik dari lembaga pemeringkat Moody’s Investor Service dan Fitch Ratings. Peringkat Baa2 (Stable Outlook) dari Moody’s, dan BBB (Stable Outlook) dari Fitch Ratings. Dua peringkat ini bermakna, Pelindo berkategori investment grade dengan peringkat investasi kategori risiko moderat.

Moody’s menilai, Pelindo memiliki posisi kompetitif yang lebih kuat karena menyuguhkan layanan pelabuhan yang terintegrasi melalui standarisasi bisnis yang lebih baik. Layanan ini tentu saja mendongkrak daya saing dan kinerja korporasi.

Sedangkan Fitch Ratings menyatakan, Pelindo telah menjadi market-leading port operator di Indonesia dengan risiko kompetisi yang rendah dalam jangka menengah.

Baik Moody’s dan Fitch Ratings sama-sama berpendapat, terdapat dukungan pemerintah yang sangat kuat terhadap Pelindo dengan mempertimbangkan peran strategis korporasi. Hal ini terutama dalam meningkatkan konektivitas dan efisiensi terkait ekosistem logistik, serta berperan dalam pengembangan pelabuhan yang berkontribusi terhadap perekonomian Indonesia.

Capaian Dua Tahun Pascamerger

Sementara itu, Direktur Utama Pelindo Arif Suhartono saat berbicara di Acara “Era Baru Biaya Logistik untuk Indonesia Emas 2045” yang diselenggarakan Bappenas RI, Kamis (14/9/2023), merinci sejumlah capaian kinerja Pelindo.

“Kami melakukan transformasi yang akhirnya mampu meningkatkan produktivitas. Misalnya berhasil memperpendek waktu port stay dan cargo stay. Di Pelabuhan Belawan, umpamanya. Transformasi terminal dilakukan dan dampaknya menggembirakan,” ujarnya.

Sebelum proses merger Pelindo, ungkap Arif, productivity box per ship per hour (BSH) hanya 20 kontainer, tapi kini rata-rata sudah 38 kontainer dan capaian tertingginya 61 kontainer. BSH merupakan banyaknya box container yang mampu dibongkar atau dimuat oleh pihak terminal terhadap suatu kapal dalam tempo satu jam.

Sedangkan untuk port stay, masih di Pelabuhan yang ada di Sumatera Utara itu, yang sebelumnya berdurasi 55 jam kini rata-rata sudah menjai 32 jam.

“Artinya, konsumsi energi berkurang. Jika mesinnya belum dialihkan dari diesel ke listrik, tapi terbukti sudah terjadi pengurangan konsumsi energi signifikan,” katanya sembari menyebut dampak positif juga terasa dari segi lingkungan dan penurunan tingkat tekanan kerja karyawan.

Dengan berkurangnya konsumsi energi yang dibutuhkan di pelabuhan, menurut Arif, maka sudah tentu biaya pengiriman barang lebih dapat ditekan karena durasi waktu selama di pelabuhan menjadi semakin cepat. Dalam paparannya, Arif juga menyebut kondisi serupa terjadi di Pelabuhan Makassar dengan BSH dari 20 kontainer, kini rata-rata 34 kontainer dan angka tertingginya 63 kontainer. Port stay diperpendek dari 38 jam menjadi 22 jam.

Di Pelabuhan Sorong, BSH yang sebelumnya 10 kontainer, saat ini rata-rata 25 kontainer dan angka tertingginya 34 kontainer. Adapun port stay diperpendek dari 72 jam menjadi 24 jam.

Di Pelabuhan Ambon, BSH sebelum merger 12 kontainer, kini rata-rata 26 kontainer dan angka tertinggi 34 kontainer. Port stay diperpendek dari 37 jam menjadi 24 jam.

Di Pelabuhan Nilam, Surabaya, BSH yang sebelumnya 25 kontainer, sekarang rata-rata 35 kontainer dan angka tertinggi 58 kontainer. Sedangkan port stay diperpendek dari 21 jam menjadi 18 jam.

Standarisasi layanan yang berhasil meningkatkan BSH dan menurunkan port stay membawa banyak keuntungan bagi Pelanggan dan Pelindo. Bagi Pelindo, benefit signifikan itu antara lain efisiensi biaya operasional, potensi penambahan trafik, peningkatan kompetensi dan knowledge.

Pun bagi pelanggan, menikmati pengurangan durasi port stay dan cargo stay, optimalisasi berthing window, serta penghematan ship rental cost. Lebih dari itu, kepada Ekosistem Maritim juga memperoleh kontribusi terhadap penurunan biaya logistik sekaligus mendukung konektivitas.

Rujukan Proses Merger yang Berhasil

Kinerja “kinclong” Pelindo pun mendapat apresiasi kalangan akademisi. Menurut pengamat maritim dari Institut Teknologi Sepuluh November, Surabaya, Saut Gurning, integrasi Pelindo yang dibagi menjadi empat klaster unit bisnis (sub-holding) — yakni PT Pelindo Multi Terminal, PT Pelindo Solusi Logistik, PT Pelindo Terminal Petikemas, dan PT Pelindo Jasa Maritim —, berhasil mewujudkan perbaikan dari sisi efektivitas.

Sinergi harmonis antar-klasternya berjalan efektif.

“Merger Pelindo ini bisa jadi rujukan atau empiris yang positif bila dibandingkan dengan proses merger korporasi yang lain. Keberhasilan ini dirasakan pula oleh para pemilik kapal. Meski awal-awalnya sempat terjadi kendala koordinasi internal, tapi kini Pelindo sudah berhasil membuktikan peningkatan kinerjanya,” tutur Saut dalam sebuah wawancara.

Sedangkan dari sisi efisiensi, menurutnya lagi, juga telah mencapai banyak perubahan. Sebagai contoh, kini terjadi banyak penambahan kinerja bongkar muat dan jumlah waktu layanan. Begitu pula dengan ketersediaan alat, availability atau keandalan alat itu dari berbagai tipe atau yang dimiliki masing-masing klaster cukup baik.

Dari sisi harga, juga banyak yang menyatakan Pelindo kini lebih efisien.

”Perusahaan pelayaran sudah banyak yang melakukan penilaian terhadap kinerja Pelindo pascamerger. Kesimpulan mereka, kini Pelindo lebih bagus, lebih cepat, lebih murah dan lebih available. Jadi faktanya memang ada peningkatan kinerja bila dibandingkan antara Pelindo sebelum dengan sesudah merger,” akunya.

Dua tahun pascamerger, kata Saut lagi, Pelindo dituntut untuk terus melakukan reorganisasi. Praktiknya, justru lebih dari itu. Pelindo kini semakin lebih kompetitif dan berdaya saing.

“Dua tahun pascamerger, Pelindo sebagai BUMN besar dan cenderung memiliki overhead cost yang juga besar, head to head dengan Badan Udaha Pelabuhan (BUP) non-BUMN yang tidak besar tapi cabai rawit. Berdaya saing. Inilah salah satu tujuan merger. Selain itu, Pelindo juga senantiasa rajin melakukan beraneka koreksi atas kerja-kerjanya.

Alhasil, pelaku usaha lain merasakan adanya perbaikan kinerja Pelindo. Efisiensi biaya juga dirasa lebih baik dibandingkan perusahaan domestik dan internasional. Pelindo meraih untung, demikian pula pihak lain sama-sama mendapatkan untung,” urainya.

Saut menilai, peningkatan kinerja Pelindo dua tahun pascamerger antara lain disebabkan berubahnya sifat model kerja. Yaitu dari model kerja lawas “buy” menjadi yang terkini atau “make”.

“Penjelasannya begini. Pelindo saat ini saya lihat semakin mengurangi ketergantungan dari vendor-vendor asing. Tidak hanya terkait sistem informasi tapi juga urusan bongkar muat. Selama ini, bongkar muat dikoordinasikan dengan penyedia-penyedia jasa eksternal, kini Pelindo sudah mengerjakannya sendiri. Inilah yang dinamakan model kerja “make” dan bukan lagi “buy”. Dua istilah ini sering dipakai dalam tatanan sektor teknologi demi meraih efisiensi produksi. Model kerja “make” berarti membuat sendiri berbagai kebutuhan produksi, mengerjakannya sendiri, dan melakukannya sendiri,” urainya.

Hanya saja, Saut mengingatkan, perubahan model kerja dari “buy” menjadi “make” jangan sampai menghapus kerja sama atau kolaborasi dengan para partner Pelindo yang sudah berlangsung selama ini. Malah seharusnya kolaborasi itu bisa semakin lebih baik lagi.

“Pelindo harus memikirkan bagaimana kolaborasi dengan pihak-pihak lain di lingkungan komunalnya tetap saling memberikan manfaat. Istilahnya, kolaborasi harus terus berkelanjutan sebagai wujud misi BUMN yang akan tetap memberikan social benefits,” pesannya.

Selain itu, dua tahun pascamerger Pelindo harus bertahap mengubah orientasi bisnisnya dari ranah domestik ke kancah global.

“Sudah harus mengubah inward looking menjadi outward looking. Karena, harapan terbesar dari proses merger Pelindo adalah mampu melakukan efisiensi dan ekspansi,” tutur Saut. (NINING LESTARI]